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  • Arturo Téllez

Liderando el Cambio Tecnológico

Hace casi tres décadas, el Colegio de la Armada de Guerra de los EUA acuñó el acrónimo VUCA para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría. Seguramente en ese momento no se imaginaban cómo realmente sería la dinámica del cambio en estos días.


El concepto de “cambio” denota la acción o transición de un estado inicial a otro diferente, según se refiera a un individuo, objeto o situación. Cambio en los gobiernos, organizaciones, valores, comportamientos, métodos de trabajo, herramientas, profesionistas, leyes, tecnología, información, etc. Preciso hablar aquí del cambio organizacional como resultado de la adopción de tecnología insertada pues no veo organización alguna o función dentro de alguna empresa que no esté siendo afectada por la misma. Y si hoy no lo está siendo, lo será muy probablemente en menos de 2 años.


Este cambio puede ir desde un nuevo proceso informático o la implementación de una nueva plataforma hasta un proceso formal de transformación digital. Pero en ninguno de los casos, la clave es la tecnología, sino las personas. Hecho que todavía cuesta a muchas empresas entender, resultando en proyectos costosos y/o fallidos. En otras ocasiones se asume, que esta transición se dará en automático y que basta con declararlo para que mágicamente todas las personas implicadas y los recursos se alineen. Nada más, lejano a la realidad.


Comunicando el cambio


Contamos hoy con todo un enfoque estructurado para la gestión del cambio soportado por diversas teorías. Me quiero enfocar aquí únicamente en 2 aspectos relevantes: La comunicación y la colaboración.


Antes que nada debemos entender la naturaleza del cambio. ¿Es tecnológico? ¿De procesos? ¿De estructura? ¿De habilidades? Cualquiera que sea el origen, no debemos asumir que el resto de los elementos en el sistema organizacional permanecerá intacto. Una vez que tenemos claro el origen del cambio y los dominios que se verán afectados, debemos comunicar en todo momento. Antes, durante y posterior al punto cero. Pero lo más importante, conectando con las emociones, “vendiendo” la razón del cambio. Es decir, empezando con el ¿por qué? Dar un fundamento sólido de la razón por la que la empresa emprenderá esa transición. Posteriormente, cómo se llevará a cabo, enfatizando la relevancia de las personas y el valor agregado que cada actor tendrá en dicho proceso. Y finalmente, qué es lo que se obtendrá cómo resultado. ¿Una empresa más ágil? ¿Más cercana al cliente? ¿Más humana? Enfatizando siempre el valor que entregará la organización a todas las partes involucradas y no solo el valor a los accionistas.


Dos factores importantes a considerar. Primero, siempre que se habla de cambio, habrá indefectiblemente resistencia al mismo. Es parte de la naturaleza humana. De ahí la importancia de conectar con el actor principal – el usuario – para gestionar la reticencia al nuevo estado. Segundo, muy probablemente habrá «accidentes» en el camino que impidan llegar con éxito al destino en el primer intento, sin sufrir raspaduras. En otras palabras, fracasos o desaciertos y debemos estar abiertos para aprender de ellos y replantear la ruta si es necesario. Todo esto hace necesario un liderazgo enfocado en las personas, pero sobre todo colaborativo.


Liderazgo Colaborativo


Un error común que se comete cuando las organizaciones se ven enfrascados en un proceso de cambio, es designar a las áreas de RRHH como líderes por default. Pero si estamos hablamos de tecnología en ocasiones las áreas de RRHH poco entienden al respecto. Por otro lado, los responsables de las áreas tecnológicas poseen demasiados detalles técnicos, careciendo algunas veces de las habilidades blandas, que implica siquiera comunicar o colaborar. Por supuesto, debería perseguirse con afán el que unos y otros -RRHH y tecnología- contasen con la totalidad de las competencias necesarias para ello, pero no es una tarea sencilla.


Por lo que, mientras eso sucede me parece que puede darse una mancuerna perfecta de colaboración entre ambas partes. No se trata de tener a 2 responsables, sino de sumar y colaborar, dejando a un lado el ego profesional y/o intereses políticos internos y llevar el barco al puerto de la mejor manera.


De esta forma, RRHH podría tener una magnífica contribución ayudando en comunicar el porqué del cambio para la disminuir las barreras de resistencia, TI ejecutando el cómo se llevará a cabo mediante la implementación tomando en consideración en todo momento al usuario y entre ambos conducir a la empresa al objetivo planteado. Está de más decir, que esta colaboración entre RRHH y el área de TI para liderar el cambio no será factible sin el patrocinio o respaldo de la Alta Dirección, quién o quienes en todo momento deberán darles el espaldarazo necesario para tal efecto.

© 2020 by Arturo Téllez Mejía

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