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  • Arturo Téllez

TI o el Negocio como Driver para la Agilidad


Agilidad Organizacional

Se ha mencionado ya la relevancia de ciertos dominios necesarios indispensables para lograr la agilidad tanto del negocio como de TI. Pero, ¿por dónde empezar? ¿La infraestructura tecnológica? ¿Los procesos? ¿Las personas? ¿La estrategia? Y más relevante aún, ¿quién debe ser el driver? ¿TI o las áreas de negocio?

En definitiva, y haciendo eco de mi anterior publicación debemos iniciar por la estrategia. Este es el punto de partida. Sería incorrecto, en mi opinión, emprender un proyecto de agilidad, a partir de las herramientas y la tecnología, para después ver hacia dónde queremos dirigirnos.

Ahora bien, ¿quién debe ser el driver para la agilidad?

El negocio como driver de la agilidad

Existe tradicionalmente un paradigma en las organizaciones respecto a que la estrategia de negocio debe ser el driver, ya que por lo general, ésta ya se encuentra definida y es más costoso y doloroso para la organización que sufra modificaciones.

Esto implica concentrarnos en utilizar las TIC para la implementación de nuevas estrategias de negocio. Es decir, con base en éstas definimos el alcance y la estrategia de TIC. La tan referida y anhelada alineación TI-Negocio.

Para ello, es necesario conocer las fuerzas y debilidades tecnológicas y administrar el riesgo correspondiente, y una vez clarificados, definir la arquitectura y procesos de TI requeridos.

Las TIC como driver de la agilidad

Este cambio de paradigma no significa otra cosa que la organización busque oportunidades para la tecnología dentro del negocio con el propósito de ofrecer una ventaja competitiva.

Al igual que para el negocio, la estrategia de TI deberá contemplar el alcance del tipo de tecnologías a utilizar y definición de las competencias sistémicas como disponibilidad, escalabilidad, conectividad, etc. Una vez definidas, debemos revisar la estructura y procesos organizacionales sean acordes a esta estrategia.

Para transitar esta ruta es necesario conocer las fuerzas y debilidades de la organización, en términos de negocio.

Sea cual sea la estrategia de agilidad a seguir, la gente es el elemento esencial. Si la gente no está convencida, difícilmente podremos atender efectivamente a los clientes, modificar los procesos o implementar la tecnología. Por lo que, debemos atender aspectos como el clima laboral, la cultura organizacional y la administración del cambio.

Pero sobretodo, es necesario estar consciente que como todo proceso estratégico, lograr la agilidad es un proceso dinámico. Debemos vigilar constantemente los cambios del ecosistema organizacional e identificar que cualquier modificación a alguno de los elementos ya sea interno o externo, producirá un cambio en los elementos restantes.


© 2020 by Arturo Téllez Mejía

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